АНОНС
Студенты московских вузов смогут выступить на Graduate-2015 и нап
ЛУЧШАЯ СТАТЬЯ
«Пятитысячники»: кто эти люди?
Элитный персонал - работа для профессионалов. База вакансий

НОВОСТИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» Большой форум для топ-менеджеров «Управление персоналом-2015» состоится в конце июня в Москве.
» XIV Всероссийская конференция HR-менеджеров на тему: «HR-стратегии в эпоху перемен: что позволяет компаниям и людям выживать, меняться и процветать»
» MBA25 в Москве: весь мир MBA образования на одном мероприятии
» Московский день профориентации

ВЫСТАВКИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» 10-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала «Персонал Москва 2014»,
» Выставка HEY! – здоровье, энергия, молодость
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала
» ПРОДФОРУМ В РАМКАХ ВЫСТАВКИ ПРОДЭКСПО-2014
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала

 

Делайте это правильно



Максим Петров

Как и о чем спрашивать потенциального подчиненного, каким образом построить сценарий собеседования и получить действительно нужную информацию, как быстро и технологично отрефлексировать свои впечатления. Редакция «ЭП» собрала некоторые советы по проведению интервью для тех, кто хочет делать это профессионально.

 
«Было это в 1994 году, когда я отвечал за московское представительство крупной рекламной компании. Можете себе представить 22-летнего генерального директора? Поскольку я был первым и единственным сотрудником московского офиса западной рекламной компании, передо мной стояла задача нанять весь персонал, – рассказывает Дмитрий Куприянов, председатель совета директоров Basis&Co. – Начать следовало с офис-менеджера, помощника и секретаря в одном лице. Вроде несложная позиция: нужен был человек, которому я могу доверить все, что связано с офисом. По моим представлениям, это должна быть симпатичная девушка, говорящая по-английски, поскольку у нас были иностранные клиенты, и стрессоустойчивая, поскольку некоторые наши клиенты могли в буквальном смысле отправить в ментальный нокаут. В итоге я выбрал пятую девушку – Машу, обладательницу довольно-таки скромных внешних данных. И решение я принял после того, как провел с ней стрессовое интервью. С Машей мы проработали вместе около трех лет, и я всегда был спокоен за то, что в офисе все будет в полном порядке».
Эта счастливая история – еще одно подтверждение того, что любой руководитель должен обладать профессиональными навыками интервьюера. Конечно, «черную» работу по первичному отбору странных, сильнопьющих и прочих неадекватных кандидатов за вас проведет сотрудник отдела кадров. Но главные выводы он не сделает никогда. «Профессиональную оценку делает руководитель или внутренний эксперт. Эйчар может оценить формальное соответствие резюме соискателя требованиям вакансии – стаж работы, название должностей, функциональные обязанности, задачи, общие компетенции. К тому же между соискателем и будущим руководителем может возникнуть «химия» при личной встрече, которая скомпенсирует формальные недостатки», – поясняет Евгения Варламова, директор по персоналу компании «АвиаСпецЗапчасть». Таким образом, ответственность за принятие решения о job offer’е и тем более оценка значимости и перспектив возникшей «химии» лежит на вас как руководителе.
Редакция «ЭП» составила список самых важных правил, которых должен придерживаться любой интервьюер. Конечно, такие очевидные моменты, как пунктуальность и заведомое прочтение резюме кандидата, мы оставим за скобками.

Продавайте себя
Нанимая на работу сотрудника, вы не делаете ему одолжения. Вы всего-то заключаете деловое соглашение по аренде его компетенций. Поэтому лучше всего начать собеседование с честного рассказа о компании и обязательно – о себе. Ведь многие, особенно кандидаты верхнего уровня, нанимаются не в компанию, а сознательно идут к вам в подчинение. Вы, конечно, воссоединяетесь не на всю жизнь, но профессиональные и жизненные ценности вам соотносить придется.

Продавайте и не продавайте компанию
Вам очень понравился соискатель, но он запрашивает значительно больше денег, чем у вас есть. В этом случае стоит купировать хватательный рефлекс и отказаться от кандидата. Такое правило универсально для линейных и миддл-позиций, для которых четко прописаны штатные расписания и ставки.
На executive-уровне и в случаях прицельного хедхантинга вы обязаны доходчиво и красочно изобразить свою заинтересованность. Принцип «не хочешь – не надо» приводит к потере «лучших кадров». Но вы-то наверняка создаете dream team.

Копайте глубже
Не стоит переспрашивать собеседника о том, что и так – черным по белому – написано в его резюме. Это бесполезно и только отнимает время. Как правило, к дежурным вопросам ваш собеседник готовится заранее и отвечает складно и с толком. Спрашивайте о том, что действительно хотите проверить или узнать. Это не запрещено.

Подбирайте форматных людей
Карьерный сценарий соискателя может не совпадать с нормами вашей корпоративной культуры. Даже пресловутая проактивность или амбиции могут оказаться неуместными. Иногда нужно, чтобы человек складно делал свое дело и не высовывался. Важными представляются и другие корпоративные особенности. Например, половозрастной состав.

Выявляйте истинную мотивацию
Кандидаты-неофиты или претенденты на линейную позицию часто привирают на счет истинных мотивов своего трудоустройства. Чаще всего вы оказываетесь в роли «того парня, с которым у них третье интервью за день», и в ход идут стандартные басни в духе «всегда мечтал», «мне безумно интересно». С линейными и топ-менеджерами проще: они не идут работать за еду и хотят от работы определенных профитов, которыми вы как работодатель можете обеспечить. Или не можете. Те кандидаты, чьи потребности (карьерные, функциональные) не могут быть вознаграждены, быстро остынут и покинут компанию. Вы же этого не хотите?

Исследуйте потенциал
Действуйте по принципу «смотреть не на ограничения вакансии, а на возможности соискателя». Ваша задача увидеть кандидата через призму компании и собственных интуитивных ощущений. Даже если соискатель не соответствует некоторым требованиям вакансии, возможно, целесообразно дать ему шанс сориентироваться и обрасти новыми компетенциями. Допустимую разницу между требованиями к вакансиям и возможностями кандидата определяете вы и только вы – и под свою ответственность. Теперь это ваша боль.

Доверяйте послевкусию
Многие кандидаты не производят целостного впечатления с первого раза. Однако после хладнокровного анализа когорты соискателей «тот неприятный тип» может оказаться лучшей кандидатурой. Как будто вино, которое вы не распробовали с первого раза.

Систематизируйте воспоминания
По прошествии нескольких недель отбора на важные позиции те кандидаты, которых вы интервьюировали в самом начале своей кампании, «стираются» из памяти. Для удобства профессиональные рекрутеры используют т.н. «оценочный файл», в который во время или после собеседования заносят некоторые важные параметры. В идеале в оценочный файл заносятся также и краткие резюме с фотографиями – так будет легче восстановить целостный образ кандидата. А не мучительно вспоминать с коллегами «ну... ту девушку... которая в красном».

Будьте корректны при отказе
Мир тесен. Однажды допущенный неучтивый выпад в отношении кандидата может аукнуться через пару лет. Может статься, что когда-нибудь тот, кого вы некорректно отвергли, перерастет вас или станет вашим клиентом. Помните стандартный ход голливудских фильмов?
Приглашаю вас на пост исполнительного директора.
Что ж, я подумаю. Но когда-то меня не взяли в вашу компанию.
Надо уволить этих идиотов из HR.

Структура интервью
Один из возможных сценариев проведения интервью по версии Светланы Ивановой, бизнес-тренера, лектора «Клуба HRD» газеты «Работа для вас» и издания «Элитный персонал».

Первый этап – установление контакта
3–5 минут
Вы создаете благоприятное впечатление о компании, даете возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе. В общем, это взаимное представление.
Второй значимый этап – введение в курс
5–20 минут
Вы рассказываете о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе вы добиваетесь сразу нескольких важных целей: проявляете вежливость и уважение к кандидату, заинтересовываете его работой и начинаете говорить о вакансии предметно (он уже в курсе специфики).
Третий этап – интервью
15–60 минут
Вы предлагаете кандидату ряд вопросов, ситуационных задач и т. д. Содержание вопросов и длительность зависят от сложности вакансии и вашего личного подхода.
Четвертый этап – вопросы кандидата
3–7 минут
Этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.
Пятый этап – что дальше?
На этом этапе вы оговариваете алгоритм продолжения взаимодействия. При этом вам стоит взять инициативу на себя и сообщить, будут ли еще интервью, их примерные сроки и цель встреч. Наконец, если вы решили взять паузу в принятии решения, установите срок на раздумье.

А как у вас в компании учат оценивать людей?
Анастасия Лейви, региональный директор по продажам Дивизиона Восток компании «М.Видео»:
Даже при наличии эффективной структуры компании и прописанных бизнес-процессов результат обеспечивают люди. И первый вопрос, который необходимо задать руководителю самому себе при создании команды, – «кто?», а не «что?».
За время, которое я работаю в компании, тренинги и развивающие сессии по подбору персонала в розницу менялись и совершенствовались четыре раза. Все обучение проводится каскадно: сначала для руководителей (управляющих регионом и директоров), а затем для всех руководителей подразделений. Для этого используются разные методы: теоретическая часть и практическая, в виде тестов и структурированного интервью. Также для отбора существует профиль по каждой должности и список компетенций, которыми должен обладать кандидат на входе. Эти компетенции оцениваются в процессе тестирования и в центре оценки (assessment), где непосредственный руководитель будущего сотрудника присутствует в качестве наблюдателя. Assessment помогает посмотреть на кандидата с разных сторон – как в бизнес-среде, так и в работе команды. И зачастую бывает так, что на собеседовании человек говорит одно, а в работе центра оценки демонстрирует обратное. Центр оценки позволяет проявиться положительным качествам, которые кандидат не смог отобразить на интервью, потому что немногие в России умеют правильно продать себя, хотя у них высокий потенциал и уровень развития.
Главным преимуществом нашей системы рекрутмента я считаю то, что инструменты, которые используются в нашей компании, помогают избежать субъективизма и минимизировать ошибки при отборе персонала.

Чего не может не уметь топ-менеджер
Юлия Никитина, Boyden Russia, управляющий партнер, директор по региону EMEA:
Я как консультант executive search часто работаю и с российскими, и с европейскими, и с международными компаниями. Сравнивая управленческие стили и подходы, я заметила одну важную, как мне кажется, вещь. Например, в финских компаниях просто немыслима ситуация, когда на позиции вице-президента или генерального директора находится человек, который не прошел необходимых тренингов по подбору персонала. Там никто не считает, что топ-менеджер автоматически знает, как проводить интервью, если он не прошел соответствующего обучения.
В России навыки привлечения кандидата в компанию в среде топ-менеджмента не слишком развиты. Российский бизнес, казалось бы, уже находится на достаточно зрелом этапе, тем не менее мне часто приходится сталкиваться с тем, что некоторые люди на самых высоких позициях искренне не понимают, что компанию и позицию надо «продать» кандидату. А это критически важно. Если топ-менеджеры и вся верхняя линейка менеджмента компании не являются профессионалами в проведении интервью, то компания не сможет выполнить одну из основных задач, стоящих перед бизнесом. А именно: она не сможет привлечь лучших людей с рынка.
Поэтому по большому счету каждый топ-менеджер должен быть одновременно и хорошим интервьюером, который способен не только опираться на интуицию, но и владеет методами и техниками, позволяющими проводить оценку кандидатов.
Существует еще несколько тонких моментов. Очень часто кандидаты, претендующие на топовые позиции, в самом начале интервью не кажутся вам лучшими кандидатами. Ваша задача как интервьюера – побороть эффект «первого впечатления» и избежать банальных ходов, вроде «расскажите про ваши основные достижения» или «расскажите про ваши недостатки». Подобные стандартные вопросы и подходы могут вызвать раздражение. В свою очередь, вам лично может не понравится, насколько рьяно продвигает себя кандидат, как нарочито демонстрирует вам сверхмотивацию.
Раз в несколько месяцев у меня обязательно бывает ситуация, когда я в начале интервью решаю, что собеседник – абсолютно не подходящий для проекта человек. Но в таких ситуациях я никогда не останавливаюсь, борюсь с первой реакцией. И благодаря структурированному подходу к интервью, профессиональным навыкам и приемам через десять минут вы очень часто меняете свою точку зрения. Это умение нужно в себе развивать. Например, если вы сталкиваетесь с кандидатом из Азии, то очень часто это человек, у которого просто-напросто другая мимика и другой тип реакции на ваши вопросы. И то, что вы обычно считываете определенным образом и определенным образом интерпретируете, может говорить о прямо противоположных вещах. Такие вещи надо уметь раскапывать и в них разбираться.
С первой, не вполне осознанной реакцией нужно уметь справляться. Благодаря чему? Благодаря последовательному движению по правильным вопросам. Безусловно, интуиция – великая вещь, но, как известно, интуиция это неотрефлексированный опыт. То есть лучше, если наряду с интуицией вы осознанно используете конкретные техники. Как говорят в театральной среде, «чем больше актер, тем больше штампов». Это означает, что если есть навык, то остается больше времени для импровизации и для, собственно говоря, искусства. Если же говорить о подборе персонала, то без технологических рельс, без наработанных умений вы не сможете правильно оценить кандидата, каким бы чутьем на людей и интуицией вы не обладали.

26-10-2010 "Элитный персонал" №9 (606) октябрь-ноябрь 2010 г.
Читайте свежий выпуск Элитного Персонала!

другие статьи раздела
Инновационные средства электронного рекрутмента
Московская служба занятости: двадцать лет спустя
Внимание! Поколение GTA

 

ваш комментарий:


 
имя
e-mail
тема
комментарий
 
 
Поиск статей  
Где:
Ключевое слово:   
 
 
 



СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
» Управляющий торгово-офисного центра класса «А»,
» Car Fleet Budget Analyst,
» Financial and Operations controller,
» Главный бухгалтер в строительную компанию,
» Менеджер по продажам,

МНЕНИЯ
Какая причина способна спровоцировать увольнение сотрудника в первую очередь?
Специфический стиль управления в компании
Отсутствие карьерных перспектив
Низкая зарплата
Отношения в коллективе
Нарушения Трудового кодекса
Работа.ру. Хватит на всех

Рейтинг@Mail.ru
Перепечатка материалов,
опубликованных на сайте газеты
"Элитный персонал", допускается
только с разрешения издателя
и письменного разрешения
издательства.
Сайт газеты "Элитный персонал"
© 2001—2007 ООО «РДВ-медиа-групп»
109004 Москва,
Малый Дровяной пер., 3
тел/факс: (495) 911-75-01
отдел продаж: тел (095) 961-0018
e-mail: info@e-personal.ru карта сайта